Sara Spark et le leadership féminin : quand le mode de réussite devient un frein
Il y a un moment, dans la trajectoire de beaucoup de dirigeantes, où le moteur qui les a propulsées commence à les consumer. Une pression sourde qui ne redescend plus, cette incapacité à vraiment décrocher. Ce sentiment diffus d’être à la fois au sommet… et à bout. Sara Spark a fait de ce moment précis le cœur de son travail. Mentor exécutif et spécialiste du neuroleadership, elle accompagne depuis huit ans les fondatrices et dirigeantes qui réussissent mais dont le mode de fonctionnement est devenu leur principal obstacle. Pour elle, ce qui freine ces dirigeantes, c’est le système qu’elles ont construit en elles. Des schémas neurocomportementaux forgés sous pression qui pilotent encore les décisions, la posture et le rapport à la délégation, sans qu’elle en ait vraiment conscience.
Dans cette interview exclusive, Sara Spark revient sur ce paradoxe qu’elle observe depuis des années. Elle explique comment le neuroleadership permet de déchiffrer les ressorts invisibles de l’action et comment sa méthode ouvre la voie à un recalibrage profond, celui qui change non pas ce qu’elles font mais la façon dont elles le font.
I. Le coût caché de la performance
Vous intervenez à la croisée du neuroleadership, du comportemental et du stratégique, au service des femmes dirigeantes. C’est une lecture très précise du leadership, et assez rare dans le paysage du mentorat exécutif.
1 – Qu’est-ce qui vous a amenée à construire cette grille de lecture ?
« Ce qui m’a amenée à construire cette grille de lecture, c’est l’observation et l’expérience de terrain.
En accompagnant des profils extrêmement variés avec des parcours, des secteurs, des trajectoires et des styles de leadership très différents, des tempéraments totalement contrastés. Pourtant, malgré cette diversité apparente quelque chose revenait avec de la constance. J’ai commencé à voir apparaître une même logique sous-jacente. À un certain niveau de responsabilité et d’avancée, la plupart des dirigeantes vivent des réalités qui se ressemblent profondément même si elles prennent des formes très différentes.
C’est ce constat et le décalage entre des formes extérieures très contrastées et un socle commun plus profond qui m’a poussée à creuser. Je me suis rendue compte que les signes visibles, la surcharge mentale et opérationnelle, la tension, l’impression de devoir tout porter n’étaient souvent que la surface d’un mode de fonctionnement plus profond, plus structurel. C’est précisément ce niveau-là qui m’intéresse : ce qui se rejoue en dessous du visible dans la manière de penser, de décider, de tenir, de suradapter et de continuer à performer.
Ma grille de lecture s’est donc construite à partir de cette observation répétée, enrichie par mon expertise jusqu’à devenir un cadre d’analyse plus précis du leadership sous tension. » – Sara Spark
On imagine souvent que la tension et la surcharge sont le prix normal du succès en tant que fondatrice. Pourtant, vous posez un diagnostic différent.
2 – Comment une dirigeante expérimentée reconnaît-elle, dans son quotidien, que c’est bien son mode opératoire qui la freine et non une phase difficile passagère ?
« Une dirigeante commence généralement à le reconnaître quand les mêmes signaux reviennent de façon récurrente malgré ses efforts pour ajuster, mieux s’organiser ou reprendre la main. Ce n’est plus seulement une phase intense ou un pic de charge passager : c’est un fonctionnement qui finit par produire toujours les mêmes effets.
Dans le quotidien, cela se traduit souvent par une vigilance permanente, une difficulté à vraiment décrocher, un mental qui ne s’arrête jamais et une fatigue qui ne se résout pas simplement par du repos. Elle peut continuer à réussir, à avancer et à décider mais avec une sensation de porter trop, toujours plus, qu’elle doit sans cesse forcer, de compenser, de surcontrôler, de tenir à un coût intérieur de plus en plus élevé et sacrificiel.
Le signal le plus parlant, c’est souvent la répétition. Quand elle constate qu’elle a déjà essayé de déléguer davantage, de lever le pied, de réorganiser, de rationaliser et que le fond reste le même, on comprend que le sujet n’est plus seulement situationnel, il est structurel. On est face à un mode opératoire installé qui continue de fonctionner en partie mais qui devient progressivement contre-productif. » – Sara Spark
Il y a une forme de loyauté envers ce mode de fonctionnement, puisque c’est lui qui a construit leur succès.
3 – Qu’est-ce qui rend si difficile de remettre en question un système interne qui a pourtant fait ses preuves ?
« Ce qui rend la remise en question difficile, c’est d’abord le fait que ce système a réellement servi. Il a permis de réussir, de tenir dans des contextes exigeants, de s’adapter et de se protéger. Il n’est donc pas perçu comme un problème mais comme une ressource qui a fait ses preuves.
C’est précisément ce qui le rend plus difficile à voir. Quand un mode de fonctionnement a longtemps produit des résultats, il devient presque invisible. On ne le questionne pas spontanément parce qu’il est associé à la compétence, à la fiabilité, à la solidité et à la capacité à encaisser et à avancer.
Il y a aussi une forme de loyauté très forte : remettre en question ce système peut donner l’impression de fragiliser ce qui a construit le succès. Or, ce n’est pas seulement une manière de faire qu’on interroge, c’est souvent une identité de réussite. Le changement devient possible à partir du moment où l’on comprend que ce qui a été utile hier peut devenir limitant aujourd’hui. » – Sara Spark
II. Le cerveau aux commandes du leadership
Votre lecture du leadership passe par le prisme neurocognitif, ce qui se joue en amont des comportements avant même la décision consciente.
4 – Qu’est-ce que cette approche révèle sur le mode opératoire des dirigeantes sous tension, que les lectures classiques du leadership ne voient pas ou ne traitent pas ?
« Ce que cette approche révèle, c’est que sous la tension visible il existe souvent un mode opératoire plus profond qui continue de piloter la dirigeante en arrière-plan. Les lectures classiques du leadership observent généralement ce qui se voit : la surcharge, le contrôle, la difficulté à déléguer, la fatigue et la perte de fluidité et j’en passe…
Le neuroleadership, lui, permet de regarder ce qui précède ces manifestations et comprendre ce qui l’alimente : la manière dont le système nerveux s’organise, la façon dont la pression est traitée intérieurement, les automatismes de décision, les réflexes de protection et de sur-adaptation…
C’est là que se trouvent souvent les vraies clefs. On comprend alors qu’une dirigeante ne fonctionne pas seulement en réaction à son environnement mais aussi à partir d’un mode interne qui a appris à tenir, à anticiper, à surcontrôler et à compenser sans cesse.
Ce qui est rarement vu dans les approches plus classiques, c’est que ces comportements ne sont pas seulement des traits de personnalité ou des signes de mauvaise organisation. Ils sont souvent l’expression d’un système profond qui, à un moment donné a été utile, mais qui devient ensuite trop coûteux pour la qualité du leadership. » – Sara Spark
Vous intervenez sur la prise de décision, le rapport à la pression, la posture ou encore la délégation.
5 – Laquelle de ces dimensions trahit le plus clairement le mode de leadership en place et pourquoi ?
« La dimension qui trahit le plus clairement le mode de leadership en place est souvent la délégation parce qu’elle révèle bien plus qu’une simple question d’organisation ou autre. Elle dit quelque chose du rapport au contrôle, à la confiance, à l’estime, à la sécurité intérieure, au rôle, à la position et à la capacité réelle à ne pas tout porter soi-même.
Quand une dirigeante a du mal à déléguer, ce n’est pas toujours parce qu’elle manque de méthode ou d’équipe. C’est souvent parce qu’au fond, elle continue à penser qu’elle doit garder la main pour que les choses soient bien faites, tenues et sécurisées sans mauvaises surprises. Cela en dit long sur le niveau de tension interne qu’elle porte et sur le système de vigilance qu’elle mobilise pour continuer à avancer.
La décision peut aussi être très révélatrice mais la délégation montre souvent plus nettement le fonctionnement profond parce qu’elle expose la manière dont la dirigeante se positionne par rapport à la responsabilité, au lâcher-prise, à l’image et à la confiance. » – Sara Spark
III. De la tension à la justesse
Vous intervenez sur trois niveaux séquencés : régulation du système nerveux, transformation neurocomportementale, intégration stratégique en situation réelle.
6 – Pourquoi cet ordre précis et que se passe-t-il si on saute une de ces étapes ?
« Cet ordre est essentiel parce qu’on ne transforme pas durablement un mode de fonctionnement en commençant par le sommet de la pyramide. Si le système nerveux reste en tension, la dirigeante peut comprendre les choses intellectuellement mais continuer à fonctionner de la même manière dans les faits.
La première étape, la régulation du système nerveux permet de faire baisser le niveau de surcharge interne et de recréer un espace de disponibilité. Ensuite seulement, on peut travailler la transformation neurocomportementale, c’est-à-dire les réflexes, les automatismes et les façons de réagir sous pression. Enfin, l’intégration stratégique en situation réelle permet de tester, stabiliser et ancrer le changement dans le quotidien de la dirigeante.
Si on saute une étape, on peut obtenir des prises de conscience intéressantes mais pas forcément un changement durable. Une dirigeante peut très bien modifier sa stratégie ou ses routines sans que son mode interne ait réellement bougé. Dans ce cas, elle retombe souvent dans ses anciens schémas dès que la pression remonte. » – Sara Spark
Votre travail n’est pas sur la motivation ni sur le mindset abstrait, vous le dites clairement. Ce que vous visez, c’est un changement dans la manière dont une dirigeante fonctionne réellement.
7 – Comment ce changement se manifeste-t-il dans le quotidien opérationnel ?
« Dans le quotidien opérationnel, ce changement se manifeste d’abord par une forme de clarté intérieure plus stable. La dirigeante ne se sent pas seulement « mieux » elle pense plus nettement, décide avec moins de bruit mental et retrouve une capacité à prioriser sans être aspirée en permanence par l’urgence.
L’enjeu n’est pas seulement de faire baisser la pression mais de permettre à la dirigeante de retrouver une forme de liberté intérieure dans sa manière de fonctionner. Quand le système interne se régule, elle n’est plus en permanence en train de compenser, sur anticiper et sur-contrôler. Elle peut redevenir plus disponible, plus lucide et plus stable dans ses décisions.
Concrètement, cela change sa manière de vivre la responsabilité. Elle garde son niveau d’exigence et d’engagement mais sans le même coût interne. Elle retrouve de la clarté, une meilleure qualité de présence et une capacité à agir avec plus de justesse au lieu de simplement tenir. » – Sara Spark
Vous avez accompagné plus de 450 femmes en huit ans, sur trois pays. C’est un corpus d’expériences rare sur ce terrain précis.
8 – Y a-t-il un recalibrage chez une dirigeante que vous avez accompagnée qui a changé votre propre vision du leadership féminin ?
« Oui, clairement. Il y a toujours des accompagnements qui déplacent un peu plus profondément la manière de regarder les choses. Ce qui m’a le plus marquée, ce ne sont pas forcément les situations les plus extrêmes mais celles où une dirigeante très solide, très capable, très performante réalise que ce qui la maintenait debout était aussi ce qui l’éloignait d’une forme de justesse plus durable.
Ces recalibrages m’ont confirmé que le leadership féminin ne se résume pas à « mieux gérer » ou à « tenir davantage ». Il y a souvent chez ces femmes une puissance immense mais aussi une manière de fonctionner façonnée par l’exigence, la loyauté, la responsabilité et l’auto-suradaptation. Quand ce système se réajuste, on ne gagne pas seulement en efficacité, on gagne en présence, en clarté et en liberté intérieure. Une dirigeante qui fonctionne de cette manière ne performe pas seulement mieux à court terme, elle construit un leadership moins coûteux psychiquement. C’est ce qui permet d’éviter de retomber dans les mêmes mécanismes dès que le contexte redevient intense.
Ce que cela a changé dans ma propre vision du leadership féminin, c’est une conviction devenue centrale : les leadeuses ne suivent pas les codes, elles les créent. Le leadership se construit d’abord en soi avant d’impacter le monde. C’est précisément là que prend sens ma vision du leadership signature : un leadership qui ressemble à celle qui le porte, fidèle à son histoire, à son expérience, à son (ses) identité et en évolution constante au fil des paliers de vie et d’évolution professionnelle. » – Sara Spark
The New Siècle remercie Sara Spark d’avoir répondu à notre interview et ainsi partager sa vision et son expérience à nos lecteurs.
Article réalisé en collaboration avec Sara Spark.
Juliette Lamy
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