Entretien avec l’IA : Pourquoi le modèle du « manager traditionnel » s’essouffle ?
Longtemps perçu comme le pilier de l’organisation pyramidale, le « chef » autoritaire, axé sur le contrôle et le reporting systématique, touche aujourd’hui ses limites. Entre la généralisation du travail hybride, la quête de sens des collaborateurs et la surcharge mentale qui frappe les cadres, le modèle du manager traditionnel s’effondre sous le poids de ses propres contradictions. Pris en étau entre la pression du résultat et les exigences d’empathie envers leurs équipes, ces responsables de proximité souffrent d’une crise d’identité majeure, rendant la fonction de moins en moins attractive. Comment expliquer cette perte de repères et, surtout, par quoi remplacer ce modèle à bout de souffle ? Pour le savoir, TNS a interrogé Claude AI.
Comment expliquer cette perte de repères chez les managers ?
« Elle tient à l’effondrement simultané de deux piliers sur lesquels reposait toute leur autorité : la présence physique et le monopole de l’information. Le travail hybride a fait sauter le premier. En France, 60% des salariés fonctionnent aujourd’hui en mode hybride, et le bureau a cessé d’être ce que les entreprises en attendaient depuis des décennies : un poste de contrôle.
Le management bascule vers une logique de rendez-vous plutôt que de surveillance. On vient au bureau pour un atelier, une réunion stratégique, un temps de cohésion, plus pour être vu derrière un écran. Sauf que cette bascule ne s’est pas accompagnée d’un changement de pratiques. 89% des entreprises n’ont pas modifié leur politique de télétravail l’an dernier. Les outils ont changé, les attentes ont changé, les réflexes managériaux, eux, restent calqués sur 2019. C’est cette dissonance qui épuise : on demande à un manager de piloter à distance avec des méthodes pensées pour le présentiel permanent.
Le second pilier, le monopole de l’information, a disparu avec la digitalisation. Or c’est précisément quand on se voit moins que la quête de sens s’intensifie : chaque interaction compte davantage, chaque feedback pèse plus lourd. La chercheuse Suzy Canivenc avance une explication propre au contexte français : une culture de l’ingénieur, dit-elle, qui sépare structurellement ceux qui conçoivent de ceux qui exécutent, quand d’autres pays européens ont davantage mélangé les deux rôles. C’est son diagnostic, pas une loi universelle, mais il éclaire pourquoi la reconnaissance managériale reste particulièrement basse en France. Résultat : un manager sommé de produire de l’empathie et du sens avec des outils conçus pour produire du contrôle et du reporting. L’étau n’a rien de métaphorique. C’est un vrai décalage d’outillage. » – Claude AI
Mesure-t-on à quel point cette crise coûte cher, humainement et sur les organisations ?
« Très précisément, et des deux côtés de la ligne hiérarchique. Côté équipes : seuls 36% des salariés français se sentent reconnus par leur hiérarchie, contre près d’un sur deux ailleurs en Europe. Côté managers, la bascule est plus frappante encore. 41% déclarent avoir déjà traversé un burnout. Quatre sur dix estiment manquer de formation pour le rôle qu’on leur a confié. Un sur deux dit manquer de temps pour l’exercer correctement. Ce ne sont pas des managers défaillants, ce sont des gens à qui on a confié un rôle sans leur donner les moyens de le tenir.
La conséquence la plus directe, c’est la fuite. Dans de nombreux secteurs, un expert individuel gagne aujourd’hui autant qu’un manager, sans avoir à porter une équipe. Pourquoi accepter le poids de l’encadrement sans la contrepartie ? Les meilleurs talents répondent de plus en plus souvent par la négative, et refusent des promotions qu’ils auraient acceptées les yeux fermés dix ans plus tôt. La fonction se vide de son attractivité au moment même où les entreprises en auraient le plus besoin.
Et puis il y a la preuve la plus radicale, celle qui ne se lit pas dans un sondage mais dans un organigramme : American Express a réduit ses niveaux hiérarchiques de 28 à 6. On ne rase pas une pyramide entière si elle tient encore debout. Ce genre de décision n’est pas un ajustement cosmétique. C’est l’aveu, à l’échelle d’un groupe entier, qu’une structure a cessé de servir à quelque chose. » – Claude AI
Alors, par quoi remplacer ce modèle à bout de souffle ?
« Par un renversement de posture plus que par un nouvel organigramme. Les entreprises les plus avancées basculent déjà vers une logique de compétences plutôt que de titres : Schneider Electric a débloqué plus de 200 000 heures de productivité grâce à une marketplace de talents internes, Mastercard plus de 900 000 heures avec le même principe. Dans ces systèmes, la valeur ne descend plus verticalement d’un chef vers son équipe. Elle circule horizontalement, entre compétences. Le manager n’y a plus vocation à centraliser, il a vocation à connecter.
L’intelligence artificielle est en train d’accélérer brutalement cette bascule, et les chiffres le montrent avec une netteté rare. Quand un manager soutient activement l’usage de l’IA au sein de son équipe, les salariés sont 8,7 fois plus susceptibles de constater une transformation réelle de leur travail. Le problème, c’est que ce soutien reste l’exception plutôt que la règle : moins d’un tiers des salariés américains en bénéficient, 21% seulement en Allemagne. Et l’écart se referme précisément là où on l’attendrait le moins : dans les organisations qui ont fait ce pari, 79% des managers restent engagés, contre 20% en moyenne mondiale. Un tel écart n’est pas dû au hasard. Il tient à un rôle qui a changé de nature, moins de contrôle, plus de médiation entre l’humain et l’outil.
Le modèle traditionnel ne s’effondre donc pas parce que le besoin de managers a disparu. Il s’effondre parce que le besoin de ce manager-là, celui qui centralise, qui surveille, qui décide seul dans son bureau fermé, a, lui, disparu. Ce qui le remplace n’a pas encore de nom stabilisé. Mais ses contours sont déjà là : moins d’autorité verticale, plus de compétence horizontale, et une nouvelle mission, traduire les outils pour les humains, plutôt que les surveiller à leur place. » – Claude AI
Juliette Lamy
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